Problem Tanımı Nasıl Olmalı?

Malum; süreç geliştirme çalışmalarına genellikle problem tanımı ile başlanır. Geçen toplantıda yaşadığım bir olay beni bu konu hakkında yazmaya yöneltti. Paylaşmak isterim;

Bir süreç iyileştirme projesinin son toplantısındayız. Süreç geliştirme ekibimiz ve üst düzey yöneticiler. Son karar toplantısı bu. Günler süren veri toplama çalışmalarımız ve analizlerimiz tamamlanmış, görüşmelerimiz yapılmış, müşterinin sesi dinlenmiş, sahaya defalarca inilmiş vee işte beklenen toplantı bu...

İncelediğimiz süreçle ilgili yedi tane bulgu ve iyileştirme önerimiz var. Konuyu sunan ben. Dinleyenler üst düzey yöneticiler. Madde bir. Haydi Bismillah... Sorun tanımını yaptım. Verilerle ilgili sorular geldi.. Her şey güzel gidiyor. Konu ilgi çekti. Önerimizi sundum ve süper.. Birinci madde ve önerimiz kabul edildi. Takım arkadaşları ile göz göze geldik, aynen devam bakışını aldım. Madde iki aynı yöntem. Önce sorun tanımı.. Yine sorular geliyor, soru geliyorsa ilgi çektik demektir. Ve üçüncü dördüncü madde.... Her zaman böyle arka arkaya öneriler kabul edilmez. Harika bir toplantı diye düşünmeye başladım.

Altıncı madde... Öylesine eminimki bu maddeden. Yine sorun tanımı ile başlıyorum. Diyorum ki; "Sahada müşteriye yapılacağı vaat edilen satışlar, merkezde manuel kontrol ediliyor." O da ne.. Dinleyen yöneticinin cevabı; " evet diğer maddeye geçelim"... "Ama nasıl olur?" diyorum içimden. manuellik... Mecbur 7.maddedeyiz.  Bu harika toplantı benim için burada tersine döndü şimdi. Üstelik yedinci maddemiz de kabul edildi. Nerede yanlış yaptık diye düşünmeye başladım.

Neyseki ekip çalışması denen bir şey var. Bir ekip arkadaşım toplantı bitmeden son bir hamle yapıyor. Diyor ki;" Sahada vaat edilen satışların yüzde 50'si gerçekleşmiyor ve yeterli kontrolü sağlamadığımız için para kaybediyoruz!!"" Ve ilgi bizde.... İşte bu... Sorun tanımı dediğin bu. Sorun tanımı dediğin şey, can yakan şeydir.....

Benim tanımıma bakın; sorun manuellik. E ne olmuş yani... Manuellik değilki can yakan. Can yakan şey, kontrolün manuel olması nedeni ile para kaybetmek... İyiki ekip arkadaşlığı denen bir şey var :))

Yalın Kalın...

Mükemmellerin Bir Araya Gelmesi ile Mükemmel İş Çıkar mı?

Çok bilinen bir söz vardır; en iyi futbolcular bir araya gelince en iyi futbol takımı olmaz diye.. Bu durum biraz iş süreçleri için de geçerli. Şöyle açıklamaya çalışayım;

Klasik performans analizi gözüyle baktığımızda genellikle şu teamüllerle karşılaşırız;

1-Bizim kültürümüzde herkes işini iyi yapar. (en azından iyi niyetle yapar)
2-İşi yapanlar dikey organize edilmiştir.
3-Dolayısıyla iş yapanların performansını ölçtüğümüzde dikey yapıyı değerlendirmiş oluruz.
4-Performans kriterleri ağırlıklı olarak iş yapış şekli ve sonuçları ile ilgilidir.

Süreç performansı açısından baktığımızda ise teamüller biraz farklılaşıyor;

1-Herkesin işini iyi yapması değil, kendinden önceki iş (girdi) ve kendinden sonraki iş (çıktı) ile uyumlu yapması önemlidir.
2-Süreçler yatay organize edilmiştir.
3-Dolayısıyla sürecin performansını ölçtüğünüzde yatay olarak tüm süreci ele alırsınız
4-Süreçlerin performans kriterlerini ağırlıklı olarak müşteri talepleri oluşturur. (Müşterinin sesi)


İşte bu farklılıklardan dolayı zaman zaman herkes işini iyi! yapsa da, süreç başarısız olur.

Bakış açımızı kendi sınırlarımızda mükemmel iş yapmaktan, süreçte mükemmel uyumla iş yapmaya çevirmek gerek. Tabiki sürecin temel performans kriterinin "müşteri" olduğunu unutmadan...Aksi halde kendi işimizi kendimizce mükemmel yapıp dururken müşteriyi duymuyorsak, boşa kürek çekmiş oluyoruz.

Yalın Kalın....

KPI da Neyin Nesi?

Uzun zamandır insan kaynakları uzmanlarının (birçoğunun) KPI oluşturmadan çalıştığını gözlemliyordum. Hatta bazı sitelerde birçok uzmanının, İK da KPI olamayacağı yönünde şiddetli görüşleri de mevcut.

Ben ısrarla İnsan Kaynakları alanında da KPI’ ların mutlaka belirlenmesi ve takip edilmesi gerektiğini savunanlardanım. Biz İK’cılara bu konuda kızarken fark ettim ki bırakın İK’cıları, işyerlerinde kocaman kocaman unvanları olan fonksiyonel yöneticiler dahi KPI dan bir haber.

Nedir bu KPI? Bir örnekle anlatmaya çalışayım. Diyelim ki bir araba alacaksınız. Araba tercihinizi ihtiyaçlarınız, beklentileriniz ve bütçeniz belirleyecektir doğal olarak. Diğer bir deyişle, bütçeniz doğrultusunda ihtiyaçlarınızı ve beklentilerinizi optimum düzeyde karşılayacak bir araba almak istersiniz. İhtiyaç ve beklentilerinizin aşağıdaki gibi olduğunu farz edelim.

-         100 kilometrede en fazla 7 litre benzin yakan

-         Hızlı

-         Servis ağı yaygın bir araç.

 

Bunları siz belirler, hatta bir yerlere yazabilirsiniz. Buyurun, aracınız için KPI’larınızı basitte olsa belirlediniz bile…

(İşletmeler İçin Sonuç 1: Kurumsal bir firma,  KPI’larını belirlemeli ve yazılı hale getirmelidir)

 

Aracınızı bütçeniz ve aradığınız özellikler doğrultusunda aldınız hayırlı olsun…..

Şimdi sıra aracınızla yola çıkmakta.  İstanbul – Bursa arası bir yolculuğa karar verdiniz. İki yoldan gidebilirsiniz. KPI’lı yada KPI’sız.

Haydi iki yolu karşılaştıralım. KPI’sız yol oldukça kısa. Yola çıkın ve Bursa’ya kadar ne yakıtınızı, ne aracın hızını ne de yolda servis var mı kontrol edin.

KPI’ sız yoldan Bursa’ya gidebilir misiniz? Cevap evet. Zaten kurumlar da bu yüzden KPI falan umursamıyor. Evet, KPI’sız da hayat devam eder. Ta ki sorunlar görünür hale geldiği zamana kadar. Oysa onlar hep varlar….

Peki KPI’lı yol nasıl? Sizin ilk KPI’nız benzin tüketimi ile ilgili. Aracınızın 100 km de max. 7 lt benzin  yakmasını bekliyordunuz. Bunu nasıl ölçeceksiniz? KPI’larınızı belirledikten sonra ikinci işiniz onları nasıl ölçeceğinizi belirlemek olmalı.

Bunu ölçmenin iki yöntemi olabilir. Aracınızda zaten bu özellik vardır ve bunun için bir gösterge hazırlanmıştır. Hatta siz aracınızı alırken yakıt göstergesi olan bir model tercih edebilirsiniz. İkinci bir yöntem de şöyle olabilir. Aracınızın deposunu tam doldurur, 100 km sonra yeniden benzin alırsınız. Kaç lt benzin aldıysanız, aracınız o kadar benzin tüketmiş demektir.

Siz bu ölçüm metodunu belirler, hatta yazılı hale getirebilirsiniz.

(İşletmeler İçin Sonuç 2: Kurumunuzda KPI’ların nasıl ve hangi yöntem ile ölçüleceği belirlenmeli, yazılı hale getirilmeli ve ölçüm için gerekli alt yapı oluşturulmalıdır)

Bir diğer KPI’nız  “Hız”. Bunu ölçmek oldukça kolay.  Zaten her araçta bunun için bir gösterge mevcut. Peki, hızı tanımlar mısınız?  Hız sizin için nedir? Kaç km hız, hız tutkunuzu keser?  180-200-220-250……??

(İşletmeler İçin Sonuç 3: KPI’larınızı tanımlayarak, açık ve anlaşılır hale getirin)

Aracınızın 200 km hız yapmasını istiyorsanız, yolda bunu deneyebilirsiniz. Bu sizin hedefinizdir. Araç 200 km’ye ulaşabiliyorsa siz de hedefinize ulaşıyorsunuz demektir.

(İşletmeler İçin Sonuç 4:  Tamamına olmasa da KPI’larınıza bir hedef atamanız gerekir. Aksi halde başarınızı ispat edemezsiniz)

Aracınız hız hedefinize ulaştı. Peki, İstanbul’dan Bursa’ya giderken hep 150 km hızla gitme hedefi verebilir misiniz? Hayır. Trafiğe takılacaksınız ya da yolların yapısı buna uygun olmayacak. Nasıl hedef vereceksiniz? Cevap basit. Böyle bir hedef vermeyeceksiniz. Hedefsiz KPI’ı ne yapayım ben demeyin. Bu KPI’da izleme yapmalısınız. Sonuçta kaç km hız yaptığınızı bilmeye ihtiyacınız var.

(İşletmeler İçin Sonuç 5: Her KPI’a hedef tanımlamak zorunda değilsiniz, bazıları izlemek içindir)

Başka bir soru. Hızınızı ne sıklıkla kontrol edeceksiniz? Buna birkaç cevap vermek mümkün. 5 dk’ da bir bakmak gerekir diyebilirsiniz. Yol boyunca en az 30 defa da diyebilirsiniz. Ya da en sağlıklısı “gerektikçe” de diyebilirsiniz. Ama bir şekilde km hızına bakma sıklığını belirlemeniz gerekir.

(İşletmeler İçin Sonuç 5: KPI’larınızı hangi sıklıkla takip edeceğinizi belirlemeli ve yazılı hale getirmelisiniz)

Son KPI’nız yaygın servis ağı.  Bu KPI’ı nasıl ölçeceğinizi, hedefini ve ölçüm sıklığını artık size bırakıyorum. 

Hala KPI gerekli mi diyenler olacaktır, normal.  Aklıma öğrencilik mazeretimiz geliyor;

Dersimiz PUKÖ. Planla Uygula Kontrol Et Önlem Al.  Repliğimiz hep aynı: Biz KÖ’ye daha gelmedik….

Sevgiyle kalın

 

Görev Tanımı Nasıl Oluşturulur (Uygulamalı)

Bu yazımda farklı bir konudan bahsetmek istedim. Konumuz görev tanımlarının oluşturulması. Klasik bilgilerin biraz dışına çıkalım.  İşi biraz eğlenceli anlatmaya ve trajikomik şekilde gerçek uygulamalardan alıntı yapmaya çalışacağım

Personelin görev tanımlarını oluşturmak, işlevi ve sonuçları ile itibariyle oldukça ciddi ve önemli bir iş. Personel seçiminden, performans takibine, prim ücret sisteminden çalışan memnuniyetine ve hatta süreçlerin akışlarına kadar etki alanı mevcut.

 

Peki bu önemli iş nasıl yapılır. İşte hiç bir arama motorunda bulamayacağınız görev tanımı oluşturma metodları. Üstelik uygulamadan örneklerle...

1.      Arama Motorundan Bir Konu Araştırma

Yönetici sizden acil bir bilgi, örneğin x firmasının çalıştığı bayilerin listesini ister. Google’dan  yada firmanın internet sitesinden bakıp gönderdiniz. Kısa bir iş yaptım sanmayın. Devamı gelir. Mailinize cevap; “Bir de bu firmanın organizayon yapısını bulabilir misin?”. “Firmanın mali verilerine bakar mısın”, “Firmanın tedarikçileri kimmiş”….Giderek spesifikleşen bilgi talepleri veee yeni görev tanımınız hayırlı olsun. “Her türlü bilgi ve belge aracılığı ile Benchmarking çalışmalarını yapmak”. (Sadece google’dan kısa bir şey bakmıştınızJ

2.      Telefonu Açan Talihli Olma

 

Ofiste telefon çalıyor, sizinki değil. Tüm iyi niyetinizle telefonu açtınız. Sizden Ankara’ya gönderilen mal sevkiyatı ile ilgili bilgi istendi. Oysa siz muhasebecisiniz. Bilmiyorum dediniz ama acil bir iş ve sorumluya ulaşılamıyor.(Yada sorumlu belli olmuyor çoğu zaman). Bir şekilde ucundan deresinden bir bilgi bulup verdiniz. Mesela yarın ulaşacakmış….Haydi hayırlısı yeni görev tanımınız: “Sevkiyatla ilgili sorunları araştırır ve çözer”…..

3.      O Sırada Orada Olma Durumu

Yan birimdeki arkadaşınızı kısa bir ziyarete gittiniz. Yöneticiniz de orada. Acil işi çıkıyor ve sizi oradaki konusunu dahi bilmediğiniz toplantıya çağırdı.”Konuşulanları not al yeter” dedi. Artık biliyorsunuz, işte yeni görev tanımı; “Toplantı notlarını tutar, yayınlar”. Ayrıca toplantıdaki konuyu da iyi öğrenin çünkü o konu da artık kucağınızda J

4.      Daha Önce Yapılmamış, Garip Guraba  Fakir Fukara Sahipsiz İşleri İyi Yapma Durumu

Kimsenin el sürmediği işlere bir dokunma ile başlayan serüven de denebilir. Misal, finans elemanısınız. Yeni bir ofisiniz açıldı. Ofis çalışanlarının servis güzergahının düzenlenmesi gerek. Bunu daha önce yapan biri olmamış. Siz bir konuşmada, “ben o bölgeyi biliyorum” deme gafletine düştünüz. Servis güzergahı düzenleme işiniz mübarek olsunJ Hatta bir süre sonra yeni gelen her personel sizi arayacak ve “Servis işlerine siz bakıyormuşsunuz…” diye başlayan görüşmeler uzayıııp gidecek.

Yani özetle Türkiye’de görev tanımları böyle oluşur. Hani bir resim çekilirken arkadan geçen adam misali o fotoda çıktıysanız, siz artık o fotoğrafın vazgeçilmez bir parçasısınız.

Bu durumlarda bazen hayır demeyi, bazen bu işlerden de mükemmel işler çıkaramayı bazen de kabullenmeyi öğrenmek gerekiyor sanırım...

 

 

Süreç Kavramına Bir Bakış

Bir önceki yazımda "süreç" konusunun başlı başına bir konu olduğundan bahsetmiş ve bu konuyu bir sonraki yazıya bırakmıştım. Bugün gittiğim Türkiye'nin önemli hastanelerinden birinde yaşadıklarım, bana süreç konusunda yazma zamanı geldiğini hatırlattı.

Süreç nedir diye bir giriş yapmayacağım, nitekim internette konuyla ilgili bir dolu tanım var. Ben daha çok yaşadıklarımdan yola çıkmak istiyorum. Bugün kontrol randevusuna gittim. Doktorumla görüştüm, tahlil için kan verdim..İşte bu kadar. Tüm bunlar 3 saatte tamamlandı.

Bu arada benim beklemekten gerildiğimi düşünen çalışanlar da sanırım "acaba ne zaman patlayacak" düşüncesi ve yüzlerinde garip bir endişe ile benle ilgilenip durdular. Oysa benim açımdan durum farklıydı. Şunu görebiliyordum; sorun çalışanların yetkinlikleri ya da performansları ile ilgili değil, aksine gördüğüm kadarı ile bir çoğu gayet sıkı çalışıyor. Peki sorun nerede? Açık bir şekilde sorun süreçlerde.... Bir dolu tekrar, bir dolu gereksiz işlem adımı, tanımlanmamış ve standartlaştırılmamış iş akışları.

Hizmet sektöründe süreçleri anlamanın çok kolay bir yolu var. Kendinizi müşteri yerine koyun. Müşteriyi bir ürün gibi düşünün ve süreçte müşteri (ürün) olarak akın. Tekrarları, katma değersiz işleri görecek, ne kadar çok gelişim alanı olduğunu ve bunların bir çoğunun çok basit ve hızlı kazanımlar ile iyileştirilebileceğini görünce şaşıracaksınız.

Nedir bu katma değersiz iş? Kabaca, müşteri için önemsiz olan herşey... Ya da çok değerli bir hocamızdan öğrendiğimiz gibi "teorik olarak, müşterinin elinde olsa para ödemeyeceği süreçteki her türlü faaliyet".

Hastane örneğimize geri dönelim. Benim için hastanede önemli olan neydi?

Doktorumla görüşmek. (15dk)

Kan vermek (5dk)

Yani yapmak istediğim, başka bir ifade ile parasını vermeye teoride ve tabi pratikte razı olduğum bu iki şey (katma değerli faaliyet) için 20 dk ayırdım. Toplam beklediğim 180 dk dan geriye kalan 160 dk da yapılanların tamamı katma değersiz faaliyetti.

· Doktorun randevu saatinde toplantıda olması

· Ödeme için provizyon bekleme

· Gişede duran iki kişiden birinin hasta yerine operasyon işiyle uğraşması

· Doktor asistanlarının yerinden sürekli ayrılması ve asistan bekleme

· Üniteler arası iletişimin telefonla sağlanması

· Her işlem için tekrar alınan formlar(aynı içerikte olmasına rağmen)...

Katma değersiz faaliyetler uzayıp gidiyor.

Peki neden çözülmüyor bu sorunlar. Bir çok kurumumuz maalesef böyle. Bence bunun, özellikle Türkiye'de iki nedeni var.

Birincisi sanırım Akdenizli olmamızdan kaynaklanıyor. Sıcak kanlı ve aceleciyiz biraz.

Süreçte bir sorunla karşılaşınca, altı sigmanın da temellerini oluşturan tanımlama, ölçme, analiz etme, iyileştirme ve kontrol adımlarını uygulamak bize çok sıkıcı geliyor ve doğrudan iyileştirme aşamasına geçiyoruz. Üstelik yaptığımız iyileştirmeleri de genellikle sonrasında takip etmiyoruz.

Yani şunu yapıyoruz; süreçteki sorun tanımını ortaya koymuyor, sınırları belirlemiyoruz. Süreçte iyileştirme için bir araya gelen insanlar aynı şeyi konuştuğunu sanarak bambaşka şeyler üzerinde kafa yorup vakit kaybediyorlar.

"Sorun" olarak nitelediğimiz şeye dair verileri toplamayıp, önümüzdeki sorunun büyüklüğünü ya da küçüklüğünü, süreci oluşturan girdi ve çıktıların neler olduğunu görmeden, sorunun asıl nedenine veya nedenlerine(kök neden) inmeden hayalimizdeki sorun ve süreci iyileştirmeye çalışıyoruz. İyileştirmelerin maliyet-fayda analizini dahi yapmıyoruz. Nedense aklıma bu durumda hep Don Kişot geliyor. Hayali bir düşman ile hayali bir savaş gibi. Daha da garip olanı, yaptığımızı düşündüğümüz iyileştirmelerin sonucu ne oldu, gerçekten işe yaradı mı çoğu zaman dönüp bakmıyoruz bile.

İkincisi; süreç yatay akarken, biz fonksiyonlarımızı birbirinden bağımsız ve dikey kuruyoruz. Bu durumda da süreç sahipsiz kalıyor. Her fonksiyon( birim / ünite) süreci ancak kendi sorumluluğu kadarı ile tanıyor. Oysa süreç yatay akıyor ve her bir girdi bir sonraki faaliyetin çıktısı olarak sonuçlanıyor.

DİKEY FONKSİYON I     HASTA KABUL GİŞESİ	DİKEY FONKSİYON II        HASTA ASİSTANI	DİKEY FONKSİYON III           LABORATUVAR	DİKEY FONKSİYON IV          ÖDEME GİŞELERİ
Yatay Fonksiyon I      Hasta Kabul İşlemleri	Yatay Fonksiyon II       Doktora Yönlendirme	Yatay Fonksiyon III           Tahlil İşlemleri	Yatay Fonksiyon IV          Ödeme İşlemleri

Yukarıdaki gibi bir akışta herkes işini mükemmel yapsa da, süreçler arasındaki kopukluk ve beklemeler, bir fonksiyondan çıkan ve mükemmel olduğu düşünülen çıktının, diğer fonksiyon için yetersiz bir girdi olması gibi sorunlarla karşılaşılıyor. Bu durumda tüm akışı takip edecek ve mümkünse Tanımla, Ölç, Analiz Et, İyileştir ve Kontrol et döngüsünü sağlayacak (mümkünse bağımsız) ve süreci yatay olarak izleyebilecek bir süreç sahibine ihtiyaç oluyor.

SÜREÇ SAHİBİ
DİKEY FONKSİYON I     HASTA KABUL GİŞESİ	DİKEY FONKSİYON II          HASTA ASİSTANI	DİKEY FONKSİYON III            LABORATUVAR	DİKEY FONKSİYON IV         ÖDEME GİŞELERİ
Yatay Fonksiyon I     Hasta Kabul İşlemleri	Yatay Fonksiyon II        Doktora Yönlendirme	Yatay Fonksiyon III            Tahlil İşlemleri	Yatay Fonksiyon IV             Ödeme İşlemleri

Yalın kalmanız dileğiyle....

İşyerinde Maliyet Azaltma

"Maliyetleri Azaltma"  son zamanlarda işyerlerinde sık sık duyduğumuz bir uygulama oldu. Artan giderler, azalan kar marjları, rekabet sonucu fiyatların düşmesi vb nedenlerle işletmeler doğal olarak gider yönetimi oluşturmaya çalışıyor. Bu da gayet normal bir düşünce olsa gerek.

Bununla birlikte birçok işyerinde maliyet azaltma denince, farklı sektörlerde dahi hep aynı yöntemler deneniyor. Bakalım size de tanıdık gelecekler mi?

"Gereksiz elektrik tüketimini azaltalım, daha az ışıkla çalışalım"

"Daha az su tüketelim"

"Aylık telefon görüşmelerini takip edelim ve kısalım"

"Personelin içtiği çayı daha ucuz olandan seçelim"

"Maaş zamları yılda iki defa ise bire düşürelim"

"Terfileri geciktirelim"....

Liste uzayıp gidiyor. İçinde gerçekten ciddi konular olduğu kadar, tabiri caizse sineğin yağını çıkaracak kadar tuhaf maddeler de var.

Küçük gibi görünen giderler, gerçektende düşündüğümüzden çok daha maliyetli olabilir. Bu sebeple maliyetleri takip etmek faydalıdır. Ancak, maliyetlere yönelik elde ettiğimiz rakamlar bize bir şeyler söylese de, yeterince analiz edilmemiş maliyet rakamları yanıltıcı olacaktır. Hele hele insan faktörü göz ardı edilerek yapılan maliyet analizleri, uzun vadede bizi yolda bırakacaktır.

Hadi şu maliyet azaltma tedbirlerini biraz daha yakından inceleyelim. Bu yöntemlerin ilginç bir şekilde üç ortak yönü var;

1. Hiçbiri işyerinin yaptığı iş ile ilgili değil. Şöyle bir durum ortaya çıkıyor

-Ne iş yapıyorsunuz?

-Kumaş üretimi

-Maliyet azaltma tedbirleriniz neler?

-Daha ucuz çay kullanıyoruz

-Üretimle ilgili (yani işinizle ilgili) ne tür maliyet azaltıcı tedbirleriniz var?

-?????

2. Bu tedbirler, ancak belirli bir oranda maliyet tasarrufu sağlıyor. Işıkları istediğiniz kadar kapatın, yaptığınız iş büyüdükçe size daha fazla tasarruf sağlamayacak.

3.  En önemlisi; bu tarz önlemlerin hepsi, çalışan motivasyonunu olumsuz etkileyen tedbirler. Personelin motivasyonu düşmesi sonucunda da bir takım maliyetlerimiz olacak. Mesela hizmet veya ürün kalitemiz düşecek. Bu da müşteri memnuniyetsizliğine hatta müşteri kaybına sebep olacak. Müşteri memnuniyetsizliğinin ya da kaybının maliyeti işletmeler için katlanabilir maliyetler değildir.

Çalışan bağımlılığının çokta yüksek olmadığını düşünürsek, işten ayrılma maliyetleri de bir diğer önemli örnek.

Böyle bakınca anlıyoruz ki, insan faktörü dikkate alınınca biraz daha detaylı düşünmek gerekiyor. Hep şu atasözü geliyor insanın aklına ister istemez; “Dimyata pirince giderken, evdeki bulgurdan olmak...”

Peki ne yapmalı? Bu noktada “Yalın Düşünce”  bize, “İş Süreçlerinde Katma Değersiz İşlem Adımlarını Ortadan Kaldırmayı” öneriyor.” Süreç” ve  “Katma Değer” kavramları sanırım başlı başına konular. Biraz yalın davranıp bu konu için bu kadar yeterli diyorum ve bu çok önemli iki konuyu bir sonraki yazıya bırakıyorum.

Yalın ve insan faktörünü unutmadığımız güzel günler diliyorum.

Mükemelliği Ararken Unuttuğumuz İnsan Faktörü

14 Mart tarihli Radikal Gazetesinde bir haber ilgimi çekti. Habere göre kanserden hayatını kaybeden doktor Aydemir Yalman, tedavi gördüğü 1.5 yıl süresince yaşadıklarını kaleme almış ve meslektaşlarına hitaben bir mektup yazmış. O ilginç satırları aynen aktarıyorum.

"İçeri çağrıldığımda orada bulunan hiçbir doktor bırakın geçmiş olsun demeyi, yüzüme dahi bakmadı. Doktorum filmleri negatoskopa yerleştirdi, herkes büyük bir dikkatle onları izledi ve ameliyatın ne derece radikal yapılacağı konusunda karar verdiler. En son olarak da radyasyon onkoloğu olduğunu sandığım hoca, o bölgeye radyasyon verebileceğini ama gözün zarar görme olasılığının yüksek olduğunu söyledi. Hakkımda bu kararlar alınıp, elime anestezi muayene kağıdı tutuşturulana kadar donmuş bir şekilde olanları izledim. Başıma gelenlerin şokunu yaşarken, bir de hastalanan doktor olarak ne kadar değersiz olduğumu düşündüm. Oysa onkolojiyle uğraşan doktorların ve sağlık çalışanlarının söyledikleri ilk söz, bu hastalıkta moral motivasyonun çok önemli olduğu değil midir?”

Doktoru tedavi eden diğer tüm doktorlarımız mutlaka çok değerliler. Yılların eğitimi, bilgi birikimi pek tabiki saygıya değer. Üstelik şundan da çok eminimki bu hasta için, işlerini tüm ciddiyeti ile ele alıyorlardı. Tıpkı biz İK cıların, yada tüm çalışanların işleri, projeleri tüm ciddiyetimizle ele aldığımız gibi.

Diyelimki çok ciddi bir projenin ortasındasınız. Birçok farklı kişi ile ortak işler yürütüyorsunuz. Peki hiç bu çalışanlara şu açıdan baktınız mı? İçlerinde bir kısmı işe yeni başlamış, bir kısmı orda neden bulunduğunu dahi bilmiyor, sadece yöneticisi göndermiş. Kimisi yıllardır aynı iş yerinde bir sürü proje görmüş yarım bırakılan. İşte bu da onlardan biri diye düşünüyor.Bu ve bunun gibi bir dolu örnek.  Bizse kimsenin işleri yeterince iyi yapmadığından şikayet ediyoruz. Maalesef bazen bizler de bu değerli doktorlarımızın düştüğü hataya düşüyor ve işimizi kusursuz yapmaya çalışırken, insan faktörünü gözden kaçırabiliyoruz.

"İnsan" faktörünü unutmadığımız profesyonel bir yaşam diliyorum herkese. Vefat eden doktorumuza da Allah'tan rahmet diliyorum.